国美重视培养自己的人才，"蓄水池工程"正是为了这一需要，为了增强企业的核心竞争力。计划从国内重点大学选择优秀应届本科毕业生，加以重点培养。接受训练的员工必须从门店销售人员开始实习，通过在门店、分部、总部职能部门岗位的培养，逐步掌握丰富的专业知识和管理技能，熟悉公司组织结构和业务模式，逐步向高层管理发展。下面是小编精心准备的黄光裕的语录43句,欢迎阅读借鉴。
1、黄光裕在他的产业体系中设定了四个行业，目前已有三个，第一个是家电零售，第二个是房地产，第三个是资本运营。他正在寻觅第四个。但是，他认为要找的这个行业，一定是具有"互动、互补、互助"关系的，几大产业既能够互相独立生存，同时又能实现产业内的良性循环。一定要满足这个前提，什么时候找到什么时候上，找不到就永远不上。
2、公司发展的目的无非是做大做强，这其中有两种方式：一种是像诺基亚、微软、甲骨文走专业化之路；再或者走多元化，诸如通用电气、三星电子、惠普、苹果、大宇、海尔等。黄光裕做出的选择是：可以走多元化路线，但必须是在把原有行业做精的前提下，才能进一步拓展其他业务。黄光裕把国美的成功思路应用到了房地产行业。
3、一个真正的商人，资金积累肯定不是最重要的，最重要的是要懂得居安思危。
4、为了使消费者在国美享受到最低的价格，国美在行业里最早开始了连锁经营的模式。达到一定规模之后，所带来的就是摊薄经营费用，能向顾客进一步提供更低价格的产品，以及向厂家提供直供的模式降低中间运营成本，比如说取消了代理制。
5、做商业有个最基本的东西，价格要好，商品质量要好，服务要好，信誉要好，宣传是辅助。
6、你定1000块钱。可能只能卖10台产品。你定990元，虽然少挣消费者10块钱，但不可小看这10块钱，它是一个心理杠杆。因为这10块钱可以引发很多东西。你给客户让利了，1000块钱的产品，10块钱是10%，是不得了的一笔账。原来你可能挣3%，你现在少挣10%，但你销量上去了，你可能会卖出20台产品，甚至更多，你得到了2倍以上的销售额，实际上你挣到的是4%。那么你就制约了对手。
7、广告这个东西很厉害，我们想说的话，想做的推销，站在大街上一喊，也就那么几十个、上百个人知道，而且还嘁得累人，而如果我们做广告，只要往报纸上一登，当天就会有千千万万个人知道。
8、做广告，简单的就是最好的，没必要搞得哕里哕唆的。只要能把商品的零售价格原原本本地登出来，让价格自己说话，消费者自己就会做出明智的选择。
9、黄光裕首创了"报价广告"——这一中国家电零售业的广告模式。他与《北京晚报》的一次合作，在中国商界开创了两个先河：第一，长期固定地在中缝刊登电器广告；第二，刊登的是报价广告，所有国美经营商品的型号和价格在中缝广告上均一目了然。
10、黄光裕可谓是一个善于借助媒体造势的高手，让媒体为国美做了很多免费广告。他解释，国美的胜利首先是"媒体开道，国美的造势宣传，不仅是用于一城一地的进攻，而且还用于国美战略和国美模式的‘普及性教育’，竞争搏杀过程中的强势攻击和出奇制胜，接下来自然就是正式攻城之战了"。
11、越是家里人，我会越了解他，自然会找一个能力范围所及的工作岗位给他。不能因为他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人部一样，善于摆正各种关系是最关键的，我不会拿企业的生命开玩笑。
12、岗位传、帮、带，主要是针对新进公司的大学生。
13、黄光裕的管理方法也就是目前企业界流行的"岗位轮换管理"，所以，国美的高层人事变动较一直比较频繁，几乎每半年就要进行一次机构调整。对此他解释，调整也是国美增强竞争力的重要方式之一。首先可以有效提升人力资源的质量，"打通"管理变革的阻滞淤塞，为战略性的人力资源规划进行前瞻性准备；其次，岗位轮换管理的还可以尽可能地培养全面型、复合型的人才。
14、中国的很多企业存在一个通病是：执行力比较差。黄光裕认为，在中国，有些人做企业心态不是很好。大部分人比较聪明，也有自己的一套模式，但他忽略了企业这一个平台，忽略了企业的整体性，所以融入企业的时间比较长。所以，员工要想快速融人一个企业，首先要做的就是不打折扣地执行上级的命令。强大的执行力正是国美连锁模式得以成功的一个非常重要的因素，可以快速地将店面加以复制。
15、公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案。只要有调整的必要性，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。
16、"国美是靠信息来经营的。"一位曾在国美全国扩张时期担任过北京、上海、天津等分部总经理的高管人士如是说。黄光裕经常跟他的部下们说："会经商就是会定价，起码的信息你都没搞清楚，你怎么去跟厂家谈？怎么去跟他们谈定价？"可以说，黄光裕在信息运用上的超前意识是他取得巨大成功的一个重要条件。
17、一旦你掌握了所有的必要信息，你就会真正地胸有成竹，你才有可能运筹帷幄，决胜千里。
18、传统的电器分销渠道的基本结构为：厂家——代理商——批发商——零售商——消费者。从厂家到下面每一级批发商，都会在给自己留下一定利润空间的前提下，不断地在进价的基础上加价。有时候中间代理商，少则三级，多则四级以上，所以，商品到了消费者手中，价格便会提高很多。
19、厂家由于生产能力大大高于销售能力，他们也极需要_个快速的分销渠道，以帮助他们消化库存，实现资金回流。而消费者也喜欢以更低的价格来买到同样质量的商品。因此，不管是消费者，还是上游厂家，都非常喜欢我们。
20、做买卖不可能漫无目的地施压、抬价，我们如果向厂家要更大的利润，它就可能去找别的买家。
21、国美将协调联盟伙伴（合作厂家）之间的发展战略，积极推动与联盟伙伴之间的战略协作和信息共享，并建立高管定期会晤机制，对于联盟组织进行战略性联合管理，最终达成协作共赢的目标。
22、我不是为了胡润而存在的。我从末计算过自己的身价—一觉得算这个没什么意义。
23、比尔·盖茨他们已经是积累了很多的财富，多到花不完，我还处于不够花的阶段，积累的阶段。
24、那么多少钱才够花？黄光裕认为钱越多越好："这些钱如果用来满足自己的生活，或者享受，就太多了些。我觉得只要是稍微有点钱的人，生活条件就可以得到改善。我也算略微有点事业了，应该说是达到改善这个目标了。但是如果从经营的角度、从投资的角度去考虑，这些钱还远远不够。"
25、企业与国家经济的发展是鱼和水的关系，因此企业家的梦想要公之于社会，国家强盛了企业才能更快发展。所以国美的发展与国家的强大关系密切。
26、我们做这些公益事业，并不是为了大肆宣扬，绝大部分我们都没有公开。我不能拿来夸耀，或者作为一种本钱。
27、这次不同，这次必须卖国内的，国内家电需要我们扶持。就算是为了咱们中国人，我们也有义务这么做。
28、1996年，中国家电企业就掀起了一次战况惨烈的竞争，国产品牌销售形势很严峻。黄光裕也积极投身于这次国产家电的"卫国战争"。一些销售人员担心地问他："老板，国产家电恐怕不好卖啊！我们一直都是做国外的啊！"而他觉得一个企业家，除了挣钱之外，身上还应该背负某种更神圣的东西——民族责任感。
29、我现在的梦想是，在[20XX]年国美全面走出国门，成为全球顶尖家电零售连锁企业，进入世界500强，让世界认识国美。
30、这是一个企业家的胸怀和眼光。黄光裕已经清楚地认识到国美必须走出国门，国内家电零售业市场竞争过于激烈。而国外市场有着巨大潜力，增长的利润空间远远没有国外大。同时，国美一直走在中国家电零售企业的前头，可以说起着领头羊的作用。当其他国内家电零售商在为区域市场争得你死我活的时候，国美已经开始全国的布局。而当其他家电零售商要进行全国扩张时，国美已经在香港开店，谋求更大的发展空间。
31、成败不重要，最重要的是经验。国美必须从规模经营到规范化管理、组织笨构的搭建、产品销售等实现国际化。
32、对于国美在香港开店，国美内部人员均已形成这样的共识："香港就是国美打开国外市场的窗口，在香港开店，我们不求赚钱，仅仅是为了树立市场形象，让国际市场更快地接受我们。"黄光裕也坦承，香港是国美进军国际市场的桥头堡，主要目的是积聚人才、积累经验、树立品牌。
33、我们并不是怕欧美的零售业巨头，你敢来我就敢去，在国内做扎实了会形成对国际巨头的一个震慑，国际巨头不见得是"狼"，就算是"狼"，以国美和目前中国几家零售商的实力，如今也可以"与狼共舞"了。
34、我们强调的是天时、地利、人和。首先要有利，另外选择的项目和末来的发展要符合我们的需要，在各方面都能起到互助作用。我们选择幕个行业或启动幕个项目，不仅仅是因为今天能挣钱，而是各种资源必须跟我们整个产业能搭上，这种效景做出来的话就是1+1：2.
35、黄光裕规划在[20XX]年左右陆续增加几十个超大门店，开店总成本就会超过4亿元人民币。所以，要实现这一规划，国美的融资规模至少要在4亿以上。当时国内资本市场每况愈下，流动性差，即使国美在国内上市，要达到预期的融资效果也并非易事。所以，借壳中国鹏润便成为黄光裕的最优选择。[20XX]年，黄光裕控股的中国鹏润成功收购黄光裕创办的国美电器，实现了借壳上市。而且国美借壳鹏润，也改变中国鹏润的糟糕财务状况。这就是著名的"左手倒右手"。
36、这六家店在整个北京形成了一个辐射圈，形成了以前门为中心的一个战场布局、一张网。
37、《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的"红宝书"，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。
38、站在行业末来的健康和可持续发展的角度，改善厂商合作关系，在充分满足消费者对所选购商品的性价比最优的前提下，提高供应链的效率，减少重复投入的资源浪费，使整个产业能够有较好的赢利空间。因为只有有效的、合理的赢利能力，产业才能够健康地发展。
39、供应商的合理回报和赢利，以及它们的良性运作，对国美集团的渠道发展能够带来更多的好处、更好的发展，所以，"改善厂商关系"是合并后新国美作为行业领袖所需开展的首项要务。新集团采取有利于促进厂家发展的措施，改善厂商关系，国美方面认为减少厂商成本的无谓投入，是解决厂商关系的核心所在。
40、作为企业的发展来讲，要将我们这个品牌、将我们经营的理念、将企业的文化推广到全世界，这是我们国美最终的目标，也是我们树立这个品牌的目标。
41、我惟一的爱好就是工作。
42、我学习的方式是一个人向几百号人、上千号入学，我每天见到朋友都从他们身上学东西，你说我从哪里学得多？
43、所谓优秀的总裁，是在有能力实施的范围内，明确企业制度，顾及企业安全，然后给予员工一个授权的空间、事业的基础，调动起他们的激情、灵感、努力工作的状态，促使他们创下一份个人的事业，这正是我一直努力在做的事情。国美目前这种气氛非常浓厚，到今天已经不是单靠某个人的努力才能生存的。这是它形成良性循环很重要的原因之一。是不是一个优秀的人才，相信每个人在自己的心中都会有一个答案。但有一个事实无法否认，他至少一直在努力做到优秀。
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